ワークエンゲージメントとは
ワークエンゲージメントとは、活動水準が高く、仕事への態度・認知が肯定的な状態を指します。ユトレヒト大学（オランダ）のウィルマー・B・シャウフェリ教授が提唱した概念の1つです。
ワークエンゲージメントと関連する概念には、ワーカホリズムやバーンアウト、職務満足感があり、活動水準と仕事への態度・認知の2軸によって分類されます。
中でもワークエンゲージメントと対極なのがバーンアウトであり、活動水準が低く仕事への態度・認知も否定的な状態で、日本語では「燃え尽き症候群」とも呼ばれます。
ワークエンゲージメントの3つの要素
ワークエンゲージメントは、活力・熱意・没頭の3要素から構成されます。すべて揃った状態こそがワークエンゲージメントだと定義されています。
活力（Vigor）
仕事に誇りとやりがいを感じている状態です。仕事の意義を理解して強く興味を持ち、業務改善や業務開拓などを積極的に行います。
新しい商品やサービスにつながることから、当人がキャリアアップしやすくなるのはもちろん、会社の業績アップにも関わる要素です。
没頭（Absorption）
仕事に熱心に取り組んでいる状態です。幸福感や時間の早く経過するような感覚があり、仕事後の切り替えが難しいほどです。
集中を継続することで正確性が高まり、業務の効率化や人為的なミスの削減につながります。
ワークエンゲージメントと従業員エンゲージメントの違い
ワークエンゲージメントと似ていることばに「従業員エンゲージメント」がありますが、学術的な概念ではありません。
米国の総合電機メーカー大手GE（ゼネラル・エレクトリック社）のジャック・ウェルチ元会長が、1990年ごろに出した「従業員エンゲージメントを優先するのが中長期的には重要」とする指示が、はじまりだとされています。
ワークエンゲージメントと同様に指標となるものがあり、数値化される場合もあります。
例として、次の4つが指標とされています。
- 組織⇒経営陣・企業の風土・人材
- 将来への展望⇒戦略・企業の理念・成長性・ブランド力
- 待遇⇒給与や賞与・福利厚生
- 企業の活動⇒提供する商品やサービス・事業の内容・仕事の内容
では、ワークエンゲージメントと従業員エンゲージメントの違いを理解するため、指標となるものを比較してみましょう。
ワークエンゲージメントは「仕事に対する従業員の心の状態」であるのに対して、従業員エンゲージメントでは「仕事以外の組織内にあるものも対象としている」のがわかるのではないでしょうか。
つまり、従業員エンゲージメントがワークエンゲージメントを内包しているのです。
また、ワークエンゲージメントで学術的な定義づけがなされている一方、従業員エンゲージメントでそれはありません。
従業員エンゲージメントは、ビジネスの世界でよく使われていることばです。おのおのの違いをよく理解しておく必要があると考えていいでしょう。
ワークエンゲージメントを高める4つのメリット
ワークエンゲージメントを高めるメリットとして、以下の4点が挙げられます。
- 労働生産性が高まる
- 顧客満足度が増加する
- 離職率が低下する
- ストレスの軽減でメンタルヘルスケア対策になる
厚生労働省が令和元年（2019年）9月27日に公表した『労働経済白書 令和元年版 労働経済の分析 －人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について－』では、ワークエンゲージメントについて非常に詳しく書かれていますので、こちらを参考にしつつ解説していきます。
労働生産性が高まる
従業員1人の労働生産性と従業員1人1時間当たりの企業の労働生産性は、いずれも従業員の働きがいと正の相関関係が伺えると白書には書かれています。
ワークエンゲージメントの向上は、従業員1人ひとりのやる気や熱量、集中力を高めます。やる気や熱量が高くて集中している人の方が、業務効率が高くなるのは容易に想像できるでしょう。
従業員1人ひとりの労働生産性向上をもたらすことで、大きな利益を得たり、企業が長期的に成長したりといった結果にもつながります。
なお、労働生産性には物的労働生産性と付加価値労働生産性の2種類あります。
いずれの労働生産性も従業員1人当たりの労働生産性を表しますが、労働時間を加味する場合と加味しない場合、すなわち次のように（1）と（2）のケースがそれぞれあるのです。
物的生産性（1）＝生産量÷労働者数
物的生産性（2）＝生産量÷（労働者数×労働時間）
付加価値労働生産性（1）＝付加価値額÷労働者数
付加価値労働生産性（2）＝付加価値額÷（労働者数×労働時間）
付加価値とは文字通り、生産の過程で付加された価値です。
総生産額から原材料費などの投入物や減価償却費を差し引いたものを指しています。
チームの生産性アップについては次の記事も参考になるので、併せてお読みください。
顧客満足度が増加する
白書では、「働きがいと顧客満足度に関する企業の認識」についての調査で、従業員の働きがいがあるほど顧客満足度も増加するとされています。労働生産性の向上により評価を受けやすいのはもちろん、熱意のある生き生きとした従業員に対して信頼や安心感が得られるから、と考えられます。
つまり、ワークエンゲージメントを向上させればさせるほど、リピート顧客の増加や会社の信頼性向上にもつながり、利益を生み出すことになります。
社外にも良い影響を与える点から、良好な企業経営のためにはワークエンゲージメントの向上が欠かせないと言えるでしょう。
離職率が低下する
厚生労働省の労働経済の分析では、ワークエンゲージメントの向上と離職率の低下には、正の相関があると述べています。
企業側としては定着率を上げ、離職率を下げたいところですが、従業員が働きがいをより感じるようになれば、いずれも達成の可能性が大きくなるとする指摘がなされています。
離職率が低下すると、採用や人材育成にかかるコスト削減となり、その分のコストは他のことへ投資できるでしょう。
そのため、ワークエンゲージメントの向上は、優秀な人材の離職を減らすだけでなく、企業としての新たな挑戦や成長にもつながります。
ストレスの軽減でメンタルヘルスケア対策になる
ワークエンゲージメントが高まると、意欲的に働く、活力あふれた従業員が増えます。
活力にあふれた従業員は、ポジティブで積極的な人が多く、そのような従業員が多ければ多いほど、職場は明るくていきいきとした場所になるでしょう。
明るくて風通しのよい職場環境は、従業員の精神的なストレスを減らし、心身の状態によい影響を与えます。つまり、ワークエンゲージメントの向上はメンタルヘルスケア対策にもなると言えます。
心身ともに健康な従業員が多ければ、企業全体のパフォーマンス向上や離職率低下など、他にも多くのメリットがあるでしょう。
ワークエンゲージメントを向上させる方法
ワークエンゲージメントを向上させるには、一般的に「仕事の資源」と「個人の資源」の2つを充実させることが必要であるとされています。
仕事の資源を充実させる
ワークエンゲージメント向上につながる資源のひとつは、「仕事の資源」です。仕事量などの負荷を減らし、従業員のモチベーションを高める役割を果たす要因です。
具体的には、以下のようなものが仕事の資源に該当します。
・上司や同僚によるサポート
・パフォーマンスに対する適切なフィードバック
・トレーニングの機会
・1on1やコーチング
・業務の効率化
・仕事に対する裁量権
・福利厚生の拡充
このような仕事の資源が充実すればするほど、モチベーションも高まります。今まで以上に企業への信頼感や貢献心を持つようになって、ワークエンゲージメントが向上するでしょう。
仕事の資源は、どれも企業側でマネジメントできる要素です。従業員が安心して自分らしく行動したり発言したりできる環境を整えられれば、ちょっとした小さな違和感でもすぐに解決できるようになります。結果、ストレスの削減や離職率の低下につながるでしょう。
日常業務のマネジメントの中に取り込めるよう、企業全体で取り組むことが大切になります。
個人の資源を充実させる
ワークエンゲージメント向上につながるもうひとつの資源は、「個人の資源」です。心理的ストレスを軽減し、仕事へのモチベーションをアップさせる役割を果たす要因です。
具体的には、以下のようなものが個人の資源に該当します。
- 仕事への心理的ストレスの軽減
- 自己効力感
- 自尊心
- ポジティブな考え方
- 仕事や組織に対する楽観性
このように、個人の資源は従業員自身の内的要因です。
仕事の資源と密接な関係性があり、片方の増加によってもう片方も増加することもあります。そのため個人の資源に関しても、企業側の適切なマネジメントで充実させることが可能です。
トレーニングの機会を与えて自己効力感を上げたり、メンタルヘルス対策を行ったりして、従業員の心理的ストレスを軽減しましょう。
ワークエンゲージメントの3つの測定方法
ワークエンゲージメントの測定方法には、以下の3つがあります。
- UWES（Utrecht Work Engagement Scales）
- MBI-GS（Maslach Burnout Inventory-General Survey）
- OLBI（Oldenburg Burnout Inventory）
それぞれの測定方法について詳しく解説します。
UWES（Utrecht Work Engagement Scales）
UWES（Utrecht Work Engagement Scales）は、オランダ・ユトレヒト大学のシャウフェリ教授らが提唱した、ワークエンゲージメント尺度の測定方法です。
測定方法は、ワークエンゲージメントを構成する活力・熱量・没頭の3要素に対する質問（全17問）に、7段階のいずれかで回答します。
7段階の回答に対しては、以下の通りで点数がつきます。
決してない：0点
ほとんど感じない：1点
めったに感じない：2点
時々感じる：3点
よく感じる：4点
非常によく感じる：5点
いつも感じる：6点
回答結果から3要素ごとの平均値をワークエンゲージメント尺度とし、ワークエンゲージメントを数値化します。点数の合計値が大きいほど、従業員のワークエンゲージメントは高いという結果になります。
MBI-GS（Maslach Burnout Inventory-General Survey）
MBI-GS（Maslach Burnout Inventory-General Survey）は、ワークエンゲージメントの対極であるバーンアウトを測定する方法です。
測定したバーンアウトの結果が低ければ、対極のワークエンゲージメントが高いと判断します。
具体的には、「このような仕事もうやめたいと思うことがある」「体も気持ちも疲れ果てたと思うことがある」など、疲労感やシニシズム、職務効力感に対する質問（全16項目）に回答します。
シニシズムとは、仕事に対する熱意が軽減し、否定的で冷めた感情を抱いている状態です。
OLBI（Oldenburg Burnout Inventory）
OLBI（Oldenburg Burnout Inventory）は、MBI-GSと同様にバーンアウトを測定し、対極のワークエンゲージメントを測定する方法です。
測定結果が低ければ低いほど、ワークエンゲージメントが高いことを意味します。
質問の内容は、「仕事後にぐったりと疲れ果てていることがありますか？」や「他の職業は考えられないと考えていますか？」など、疲労と離脱の2要素から構成されており、MBI-GSとは異なります。
まとめ|ワークエンゲージメント向上のために従業員をサポートしよう
様々なメリットをもたらすワークエンゲージメントは、企業側のサポートにより向上が見込めます。反対にサポートがない場合には、いくら優秀な従業員であっても向上させるのが難しいのが実際です。
企業側が意識して適切なマネジメントを行い、サポートするのがいいでしょう。
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