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あの有名企業も!360度評価の違いを10社の導入事例と共に解説

2023年01月18日
2023年01月18日
以下10の企業すべてが、360度評価を導入しています。


  • トヨタ自動社株式会社

  • アイリスオーヤマ株式会社

  • アサヒビール株式会社

  • 株式会社クレディセゾン

  • トラスコ中山株式会社

  • アドビ株式会社

  • ヤマト運輸株式会社

  • ソフトバンク株式会社

  • 株式会社ディー・エヌ・エー

  • 株式会社メルカリ



いずれも1度は耳にした記憶のある企業名ばかりではないでしょうか。

早いところでは、2000年代に入る前には導入を果たしているのです。

厳しい経済界を勝ち抜いてこられた要因の1つに360度評価があるのは、10の企業すべてに共通しています。

ところが、同じ360度評価でも、各企業で少しずつ運用の方法が違うのを確認できます。

この記事で運用の違いを知れば、自社の適切な運用の方法も見えてくるでしょう。

360度評価を十二分に活用している10の企業

360度評価についてある程度のことは知っていても、具体的に以下の有名な企業までもが導入していた事実に驚く人も少なくはないでしょう。

360度評価に厳密な定義はありません。

各社が独自にアレンジしている部分が多くあります。

適した360度評価は、社風や置かれた状況などによって異なるからです。

それぞれに個性があり、差が生じているのはそのためです。

【1】トヨタ自動車株式会社

世界的に有名なトヨタ自動車株式会社も、360度評価を導入しています。

導入のきっかけは、管理職に対する指摘でした。

2019年、3労使間での交渉中に、メンバーの意見を排斥する管理職の存在が指摘されたのです。

管理職の意識や行動の変革を目的に、評価の仕組みを改めようと考えた同社。

導入したのが、360度評価でした。

2020年、評価の対象と最初にされたのは、関連企業も含め1万人以上いた課長級以上の管理職です。

評価の基準は、人間力に重きを置いた設問に改められ、社外も合わせると十数人から対象者の評価を聞き取りました。

評価する側の人は、記録に残されるのに恐怖を感じるものです。

口頭で評価させる方法を採用したのは、本心で評価してもらうためでした。

評価により適正がないと判断されたときには昇格はもちろん、管理職からの降格もあります

事実、そういった事例が“0”ではないのです。

のちに評価の対象者は国内だけでも8万人とされ、昇進・昇格に役立てられています。

【2】アイリスオーヤマ株式会社

会長の大山健太郎氏は、従業員に最適な評価方法を考え、2003年に360度評価を導入されました。

当初は人材を育成するためのツールとして、管理職のみを評価していました。

しかし、効果が実感でき、5年後からは契約社員やパートにまで評価の対象を広げたのです。

透明性と納得感を重視する同社の制度は、人事を公正化するのが目的です。

ほかの企業より早くから360度評価に着目、運用を継続しているだけに、制度への注力度は相当に大きなものがあります

360度評価を自社より徹底して運用する企業はほかにないと自負する会長も、年に1度実施される360度評価の対象者です。

副会長や社長など、ほかの役員も例外ではありません。

従業員5,000人にも昇進・昇格・昇給・降格の判断に用いるほどの徹底的な運用ぶりです。

同社には、従業員の人事を評価する委員会が設置されています。

また、毎年2月にメンバーは、20日間も360度評価の仕事に費やします。

サッカーの試合中に、ときおり審判が出す“イエローカード”についてはご存じでしょう。

同社にもイエローカードの制度があります。

360度評価で下位10~15%に評価されてしまった従業員が、イエローカード制度で警告される可能性を持つ候補です。

厳しいと感じている従業員も、中にはいるかもしれません。

しかし、気づきを与え、改善を促し、よりよい会社を目指しているのです。

ほかの従業員が疑問に感じる昇進が少なくなったのを人事部も感じているようです。

具体的な評価の項目は幹部従業員・一般従業員とも、次のように4つのカテゴリーにわけられています。

  1. 幹部従業員→業務力・実力・指導力・人間力
  2. 一般従業員→基本的行動・能力・人間力・実績

合計12の質問が設定され、いずれも6段階で評価されます。

質問の内容は年に1度のペースで更新されるため、社内外の状況に変化が生じても即座に対応できるのでしょう。

記述欄はありません。

幹部従業員を評価する側の従業員10~30人は人事部が選出し、一般従業員を評価する平均9人は、部門長が選びます。

フィードバック時に用いる帳票には、“12項目のグラフ”・“社内の順位”・“4カテゴリーの平均値”などが記載され、部門長にはさらに担当する部門の結果をまとめた帳票も加えられます。

【3】アサヒビール株式会社

2010年に“多面評価”という名称の制度をスタートさせています。

当時は組織・部門長だけが、制度により評価される対象でした。

のちに“360度フィードバック”とし、メンバーを持つ管理職やチームリーダーも対象とするようになります。

具体的には、部長・課長・支社長・工場長などです。

2016年の評価では項目が、“ビジョンマネジメント”と“ジョブマネジメント”の2つに大別されていました。

さらにビジョンマネジメントを3つの中項目に、ジョブマネジメントは4つの中項目にわけ、それぞれの中項目には3つほどの質問が合計24設けられていました。

各設問には“ほとんどできていない”を意味する“1”から、“大変よくできている”を意味する“5”までの5段階で回答。

評価したのはマネージャー・同僚・メンバーだけではありません。

評価される本人も合わせた10人以下の従業員を人事部が選び、回答してもらっていました。

気づきの促進が目的で、異動や人事の評価には使いません

誰がどう評価したのかわからないようにフィードバックされるため、安心して本音で評価できるのが、企業の躍進につながっているのでしょう。

360度評価のフィードバックが実施されたのちに、“リーダー・ミーティング”を2013年以降は始めるようになりました。

配下にメンバーを有する管理職、または、チームリーダーの評価された側15人ほどが集まり、それぞれの評価について論じ合うミーティングです。

リーダー・ミーティングでは、各自がこれから実践する計画(アクションプラン)を立てます。

参加者の約15名はペア、または、グループをつくり、半年間はアクションプランの進み具合を相互に確認。

プランを実践しつつ、参加者同士がお互いにコーチングを実施します。

目標に向けた行動を強制しないのがコーチングです。

対話によりポテンシャルを出せる状態とし、コーチング対象者のみずから成長しようとする気持ちを促します。

コーチングの方法は、もちろん参加した当人たちが考えるのです。

こちらコーチングをくわしく解説した記事です。ぜひ参考にしてください。

1on1ミーティングとコーチングの違いとは?それぞれの特徴を徹底解説

【4】株式会社クレディセゾン

1990年代の後半から、360度評価を導入していました。

名称を“夢中力アセスメントプログラム”とし、“BQ”を測定しています

“ビジネス感度”とも言われるBQは、耳慣れないことばかもしれません。

BQとは、学生だったころよく耳にしたIQも関わってくるのが、次の式を見ていただければわかるでしょう。

BQ=EQ×SQ

EQ:感情を上手にコントロール、活用する力
SQ:社交性の高さ

“夢中力”とは、夢中になれば人は進化するという社長の考え方がもとになったことばです。

仕事で活躍するためには、次の2つしかないと社長は考えています。

  1. 目前の仕事に夢中になる
  2. 夢中になれることを仕事にする

役職者のみを対象として、360度評価(夢中力アセスメントプログラム)が実施されるのではありません。

一般職も含めた従業員すべてが評価されます

全部で28ある評価の項目は、高い業績を上げる従業員の行動特性から考えられました。

さらに彼らの行動特性から、以下7つの評価キャラクターを導き出しています。

従業員は、いずれかのキャラクターとして評価されます。

  1. 兄貴・姉御キャラ→ここぞというとき矢面に立つ
  2. インテリガテン系→心の中で闘志を燃やす
  3. メンバー思いキャラ→気配りで貢献する
  4. 何とかしますキャラ→どれほど苦しい状況にあっても結果を出す
  5. 切り込み隊長系
  6. 異彩オーラ系
  7. こだわり職人系

キャラクター間で、評価の高低はありません。

キャラクターによって分類をするのは、評価される本人と周囲からの認識に差があるのを自覚してもらうためです。

実際に自身の認識と周囲の認識が違う場合があれば、同じ場合もあるようです。

人事考課にも、まったく反映されません。

さまざまな個性をもつキャラクターが集まったのが会社で、結果、会社のパフォーマンス発揮ができるのです。

360度評価(夢中力アセスメントプログラム)を従業員に手鏡を渡すのに近いと会社は考えています。

周りからどのように見えているのかをしっかりと認識し、改善や伸ばすべき点があった際には各自の目標に組み入れます。

また、自身と周囲の評価を4つの事象で表すのが、同社のフィードバック方法です。

従業員は、自分がどのキャラクターに分類されているのかを会話の話題にするといいます。

自身と周囲の評価の差を埋めるべく、従業員みずからが認識を進んで改めるようにするのが360度評価の目的です。

見事に目的を達成できている会社側も、360度評価(夢中力アセスメントプログラム)の有効性を感じています。

【5】トラスコ中山株式会社

従業員の数が3,000人に迫ります。

工具の卸売りなどを事業の中核とする大きな企業です。

2001年に、すべての従業員を対象とした360度評価が導入されました。

名称は“オープン・ジャッジ・システム(OJS)”です。

制度は、大きく以下の3つにわけられます。

  1. 人事考課OJS
  2. 昇格OJS
  3. 役員OJS

1.人事考課OJS
半期に1度実施される人事考課は、100点満点です。

うち30点はマネージャーのみならず、同僚やメンバーが評価します。

記名式コメントのフィードバックはありません。

匿名でフィードバックされます。

昇進・昇格・賞与に反映されるため、評価の点数次第では降格もあり得ます。

2.昇格OJS
同社では、監督職や管理職への昇格を希望する際、希望する本人がまず手を挙げる必要があります。

パートも含めた3,000人近い従業員のすべてで、挙手した従業員を判定するのが昇格OJSです。

希望する役職により基準となる得票数に差はありますが、基準の80%を超えれば昇格が決まります。

3.役員OJS
役員OJSの対象となるのは、部長、または、会社法が定義する役員には当たらない執行役員など、従業員だけに限りません。

経営側の取締役・会計参与・監査役も対象です。

これらすべての役職者は、管理職からの評価を受けます。

取締役と監査役の評価を株主に公開するため、健全な経営に役立っているのです。

OJS、つまり、360度評価の導入で次の3つの増進を同社は感じています。

  1. 公平性
  2. 透明性
  3. 客観性

日常の仕事が評価されるようになり、モチベーションは向上したでしょう。

一方的ではない評価は、いい意味での緊張感を組織内に生じさせます。

トラブルを早期に見つけられるようになり、ハラスメントの発生も減少します。

360度評価の実施がなければ、気づかないままで終わる自身の改善ポイントはフィードバック。

従業員それぞれの気づきに端を発し、組織のすべてが改善されるのを期待できます。

管理職の問題ある行動も、とうたされてきました。

周りのメンバーに悪い評価をつけないよう求める管理職が、かつてはいたのです。

匿名の通報が可能な窓口を設けたため、同様の管理職はいなくなりました。

20年以上にわたって360度評価のOJSを運用してきたのは、具体的な効果を実感しているからです。

【6】アドビ株式会社

1992年に日本法人を設立後、2012年に導入した“チェックイン”と呼ばれる制度が、360度評価に当たります。

導入前には、いかにも外資系らしい“数字がすべて”という雰囲気を従業員が感じていました。

導入後は、従業員を大切にする企業へと様変わりしたといいます。

言いにくいフィードバックをいかにすればうまくできるのか。

360度評価を導入し、戸惑っている企業も多いのではないでしょうか。

また、階層をスキップした360度評価も、難しいと感じている企業は多いでしょう。

同社には、どちらに対してもノウハウが用意されています。

360度評価(チェックイン)を効果的なものとするためのツールやトレーニングが、充実しています。

それでも、制度の導入前には、従業員の評価に対する満足度が低かったため、離職者が多数出ていました。

メンバーに記入させた評価シートで面談したのち、マネージャーは評価シートに書き加え、人事に送っていたのです。

1年に80,000時間も、マネージャーは評価に使っていました。

人事の制度に課題があるのを感じたため、360度評価(チェックイン)を開発したのでした。

今では少なくとも四半期に1回は、マネージャーとメンバーの話し合いの場が持たれます。

メンバーからも意見を出せるフラットな話し合いです。

区切りとなる1年後に、マネージャーはチェックインを参考に昇給を決定します。

【7】ヤマト運輸株式会社

1996年に、360度評価は導入されました。

パートへの導入も2002年です。

いずれもほかの企業と比べ、とても早い時期に導入されたのです。

社訓を現場で実践できている従業員や、お客様に良質のサービスを提供できた従業員が、評価されるべきと同社は考えています。

お客様からの評価は同僚ドライバーがよく知っているのに気づき、360度評価を導入するに至りました。

ドライバーは、同じセンターに所属する7~10人の同僚から評価されます。

センター長は各センターをまとめるエリア支店長だけではなく、ドライバーからも評価されます。

ドライバーへのフィードバック行う人はエリア支店長です。

悪い点を指摘するような姿勢でのフィードバックではありません。

本人のいいところを伸ばした上でも、なお不足する部分を指摘します。

360度評価とは、育成の意味もある制度です。

本来の目的を達成できているいい例でしょう。

【8】ソフトバンク株式会社

多面評価と呼んでいる360度評価を、持ち株会社に移行する1999年より前から実施していました。

2007年には“管理職サーベイ”と改め、新たな気づきから管理職の能力が改善されるようにしています。

管理職の等級により異なる合計30の質問に、評価者は5段階で回答。

“個人レポート”でフィードバックされる評価の結果をもとに、評価された管理職は改善へ向けて計画を立てます。

ソフトバンク・ユニバーシティでの研修やeラーニングなど、サポート体制は充実しています。

【9】株式会社ディー・エヌ・エー

匿名での360度評価ではありません。

また、一般的な従業員への実施もありません。

およそ130名いる全マネージャーに対してのみ、記名式の360度評価を2017年7月から導入しました。

まれな例として、参考になるのではないでしょうか。

記名式の評価とするのは、思ったままを発言するのが大切と同社が考えているからです。

マネージャーに素直な意見を言うのです。

発言に対する責任が生じ、メンバーも一緒に自身を改善するようになります。

フィードバックの内容をもとにしたディスカッション開催などはマネージャーが任意で決定します。

マネージャーへの贈り物という気持ちで、評価する側の従業員がコメントを記入するのもあるのでしょう。

マネージャーとメンバーの関係が、以前より深まったのを現場は感じています。

メンバーに対して個別に対応した結果の確認に、効果を感じているマネージャーもいるようです。

【10】株式会社メルカリ

未上場ではありながら、日本では珍しいユニコーン企業として注目を集めています。

ユニコーン企業は、設立10年以内の未上場で、評価額10億ドル超のベンチャー企業です。

2018年から従業員の間で、リアルタイムにフィードバックできる制度を導入しました。

例えば同僚にフィードバックを求めると、過去の具体的な場面について“よかった”などの評価を同僚はできるのです。

“もう少しできたはず”などと、バリューの発揮がどの程度できていたかを同僚は評価します。

マネージャーは、フィードバックの内容を参考にしてメンバーの評価をします。

360度評価を導入するときの注意点

紹介したいずれの企業も、360度評価の導入で注意するべき点を考えながら、慎重に計画を練ったのです。

従来の評価より多くの従業員が評価する立場となります。

評価の経験がない従業員も多いでしょう。

導入の準備と運用、どちらの段階でも難しい面があります。

事実、導入してみたものの、運用に失敗した事例も“0”ではありません。

成功した事例ばかりを見て導入しても、よくない方向に進みはじめたのに気づくのは容易ではないでしょう。
360度評価の導入を検討している段階から導入の注意点について、よく考えておく必要があります

フィードバック以降の工夫

360度評価とは、従業員が気づき、みずから進んで改善するのを促す、いわば育成の制度でもあります。

フィードバックの資料に、改善点を具体的にコメントする欄を設けるのもいいでしょう。

フィードバックしたのちの改善が進んでいないのなら、360度評価を導入した意味がありません。

進捗の確認を、マネージャーからメンバーへ“1on1ミーティング”で伝えるのも1つです。

コミュニケーションの希薄な企業が多くなってきたのもあります。

1on1ミーティングは、いろいろな意味で有効な時間とできるでしょう。

マネージャーとメンバーが、定期的に1対1で話し合いの場を持つのが1on1ミーティングです。

個人面談との違いについては、次の記事が参考になります。

1on1ミーティングと個人面談との違いとは?成功するコツも紹介

長い目で見る必要性

360度評価の効果が、すぐに表れることはまずありません。

続けることに意味があります

1度試して効果が感じられないからと制度を実施しなくなってしまっては、導入で生じたコストの回収はもちろん、要した時間も取り戻せません。

360度評価の導入を検討している段階で、以下の点について経営側の理解を得ておく必要があるでしょう。

  1. 導入と運用にかかるコスト
  2. 効果が出るまでに想定される時間

現場の負担増

360度評価の導入後に、各現場の負担増は免れません。

社内の協力が不可欠です。

導入を担当する人事は各現場に負担増について丁寧に説明し、理解を得ておくのがいいでしょう。

負担増が不可避な反面、獲得できるプラスの効果を説明するのが大切です。

納得が得られないケースでは、導入そのものを見直さざるを得ないかもしれません。

下記の事項などについてきちんと説明し、導入後は社内すべてからの協力が得られるようにしましょう。

  1. 導入によるメリット
  2. 360度評価の反映先
  3. 現行の制度にある問題点

360度評価の基準や目的の明確な伝達

360度評価を昇格や降格の参考にする企業があるのは事実です。

ただ、評価をもとに従業員へフィードバックし、成長してもらうのが第1の目的です。

まずこの目的の達成を考えるようにしましょう。

よって、人材の育成が制度の主眼である点についての十分な説明が、導入前には必要です。

従業員すべてがそれを理解できているからこそ、適切に評価でき、評価の受け入れもできるのです。

さらに評価の基準も、理解してもらわなければなりません

人を評価する経験のない従業員は、評価が定まらなかったり、主観を評価に入れたりするケースも考えられます。

360度評価の導入が決まれば、具体的な評価の方法を知ってもらうための研修をするのがいいでしょう。

申し合わせや遠慮の生じる可能性

複数の従業員が評価前に、高い評価をつけ合おうと話し合う可能性が否定できません。

評価する側とされる側の人間関係を、評価する側を人選する担当者はしっかりと把握しておきましょう。

悪く評価したのがわかるのを心配し、本音の評価をためらう可能性も考えられます。

多くの企業が360度評価を匿名で実施するのは、従業員に関する真の姿を知りたいからです。

匿名による実施のほか、対策には次の方法が効果的です。

  1. 評価する側とされる側の組み合わせを変える
  2. 昇進・昇格・昇給に360度評価の結果を反映させない
  3. 評価の情報が漏えいしないよう、厳格に管理する

まとめ 中央省庁も導入しはじめた360度評価

財務省でも課長より上の管理職を評価の対象とし、2019年度から360度評価を導入しています。

同じく中央省庁の経済産業省でも、すでに運用しているのです。

若手の官僚チームが、2022年4月28日に360度評価の実現を国家公務員制度相と人事院の総裁に提言しています。

効果の高い360度評価を一般の企業だけではなく、国も認めるようになってきました。

紹介したような注意点に気をつければ、メリットの得られる可能性が高い360度評価です。

導入を検討してみるのはいかがでしょうか。

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